Budżet projektu. Rodzaje i cel budżetu. Etap projektu

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Ostatnio zmodyfikowany: 2024-01-17 19:04

Budżetowanie projektu powinno być rozumiane jako określenie kosztu tych prac, które są realizowane w ramach określonego schematu. Dodatkowo mówimy o procesie tworzenia budżetu na tej podstawie, który zawiera ustalony rozkład wydatków według pozycji kosztowych, rodzaju pracy, czasu ich wykonania lub innych pozycji.

Tworzenie struktury budżetu

Jak przygotowywany jest wstępny budżet projektu? Ich strukturę ujawnia plan kont uwzględniający koszt danego programu. Z reguły, aby go ustalić, wystarczy mieć tradycyjne oszacowanie księgowe.

Budżet jest uważany za plan kosztów lub zakładkę kosztów. Oznacza to, że po wstępnym zaplanowaniu musisz zrozumieć, ile, kiedy i za co dokładnie zostaną wypłacone środki. Dlatego w tym przypadku możliwe jest zastosowanie dowolnej metody prezentacji strat. Należy jednak pamiętać, że muszą one spełniać praktyczne wymagania interesariuszy,zainteresowanych nimi, a także ustalonymi standardami. Ponadto muszą odpowiedzieć na te pytania, które interesują inwestorów projektu.

Formularze prezentacji budżetu

Zarówno planowane, jak i rzeczywiste budżety mają określone formy prezentacji. Dlatego wśród nich ważne jest, aby zwrócić uwagę na:

• harmonogramy, które są rodzajem planów kosztów;
• macierze rozkładu strat;
• wykresy słupkowe wydatków;
• podobne wykresy skumulowanych strat;
• wykresy liniowe skumulowanych kosztów w czasie;
• wyświetlanie cyklicznej struktury strat.

Warto zauważyć, że na różnych etapach rozwoju projektu istotny jest różny projekt dokumentacji projektowej i roboczej. Faktem jest, że mówimy o rozwoju różnych rodzajów budżetów. Różnią się od siebie wymaganą dokładnością i przeznaczeniem. Warto zauważyć, że marża budżetowa staje się znacznie mniejsza w miarę postępu projektu.

Odmiany i przeznaczenie budżetów

Zmniejszenie błędu można argumentować danymi z poniższej tabeli. Zastanów się więc nad celem i głównymi rodzajami budżetów.

Etapy projektu	Finansowanie	Miejsce docelowe	Błąd, %
Koncepcja projektowa. Główna idea w rozszerzonej formie	Oczekiwania budżetowe. Dokładna data	Planowanie z wyprzedzeniem dla potrzeb gotówkowych i płatności	25-40
Uzasadnienie inwestycji (studium wykonalności)	Prowizoryczny budżet	Uzasadnienie pozycji kosztów, planowanie przyciągania i późniejszego wykorzystania środków finansowych	15-20
Przetargi, negocjacje i porozumienia. Dla każdego etapu osobno	Zaktualizowany budżet	Planowanie rozliczeń z dostawcami i kontrahentami	8-10%
Opracowanie dokumentów roboczych. Każdy etap ma swoje własne obliczenia	Ostateczny budżet	Dyrektywa ograniczenia korzystania z zasobów	5-8%
Wdrożenie i zakończenie projektu	Rzeczywisty budżet	Zarządzanie kosztami (innymi słowy księgowość i późniejsza kontrola). Budżet projektu i kosztorys

Budżet projektu i kosztorys

Ciekawe, że budżet projektu jest podobny do oszacowania kosztów operacyjnych jednego elementu biznesowego firmy. Główna różnica polega na tym, że tradycyjnie obejmuje całość, czyli od początku do końca. Z kolei budżet jednostki biznesowej tworzony jest corocznie lub kwartalnie. Dla najskuteczniejszej kontroli należy ją podzielić na dwa składniki: koszty bezpośrednie i koszty pośrednie.strata.

Pierwszy rodzaj budżetu to kluczowe narzędzie zarządzania i kontroli dla kierowników projektów, a także biorących w nim udział dyrektorów jednostek funkcjonalnych. Obejmuje to koszty (koszty podróży, pensje itd.) wszystkich osób wchodzących w skład zespołu programu. W tym przypadku każdy z badanych wykonuje osobne zadania.

Warto pamiętać, że przy uzasadnianiu pozycji kosztowych brane są pod uwagę następujące punkty:

• koszt zakupionych materiałów;
• kwota wydana na produkcję;
• koszt odchyleń od normalnego użytkowania technologii;
• kwota wydana na uruchomienie produktu;
• koszt dostawy;
• inne wydatki.

Z kolei koszty typu bezpośredniego powinny być prezentowane w następujący sposób:

• w formie rozbitej - dokładnie według struktury projektu do poziomu wykonywalnych zadań;
• uwzględnij tygodniowe wydatki na pensje personelu, materiały (wyprodukowane na podstawie umowy lub zakupione) i inne dla każdego komponentu i zadania projektu o wartości pośredniej;
• obejmują koszty ogólne bezpośrednio związane z opłaceniem materiałów i robocizny;
• podsumować zgodnie z różnymi zadaniami wykonywanymi przez uczestniczące podmioty;
• zapewnij rezerwy zarządzania (innymi słowy, na wszelki wypadek zostaw pewną rezerwę kosztów i czasu).

Znaczenie procesu budżetowego

Budżetowanieprojekt wywiera znaczną presję zarówno na kierowników, jak i działy. Faktem jest, że proponuje taką alternatywę: jeśli zmieścimy się w budżecie, to działamy skutecznie, ale jeśli przekroczymy, praca jest wykonywana słabo.

Jednak ten wymóg często nie ma zastosowania do faktycznego budżetowania projektu. Faktem jest, że budżety są zarówno tworzone, jak i wdrażane pod pewną presją wielu czynników, zarówno subiektywnych, jak i obiektywnych.

Na przykład zatrudniony kierownik projektu jest często zmuszany do akceptowania budżetów opracowanych i przyjętych bez jego udziału, nawet jeśli wydają mu się nierealistyczne. W przeciwnym razie pracownikowi można odmówić zawarcia umowy. Jeśli jednak zgadza się z budżetem, który ewidentnie nie dotrzymuje założonych terminów, a także z dostępnymi środkami, to jak tylko osiągnięcie określonych wyników wymaga wydatkowania większego niż planowano, pracownik jest zmuszony do wyjaśnienia tego problemu, mimo fakt, że początkowo budżet został ustalony na wyjątkowo niskim poziomie.

Warto pamiętać, że budżetowanie projektów może być racjonalne. W tym przypadku celem budżetu jest przede wszystkim ustalenie rzeczywistych kosztów projektu dla firmy. Jeśli zatem kierownik projektu zaakceptuje budżet znacznie przekraczający 15-20% margines błędu akceptowalny dla etapu uzasadnienia kosztów (informacje z tabeli powyżej), jest bardzo prawdopodobne, że sytuacja nie ograniczy się do wyjaśnienia struktury powody dla wyższej kadry kierowniczejten nadmiar. W takim przypadku kierownik projektu prawdopodobnie straci pracę.

Jak tego uniknąć?

Aby uniknąć takiej sytuacji, amerykański naukowiec M. Thomsett sugeruje menedżerom tworzenie własnych budżetów projektów. Wskazuje jednak na kilka powodów takiego zachowania:

• Jesteś odpowiedzialny za raportowanie przyszłych kosztów projektu i możliwości wykorzystania swojego budżetu. Nie będzie to możliwe, jeśli pracujesz z ustalonym budżetem.
• Jako kierownik projektu powinieneś wiedzieć lepiej niż ktokolwiek inny o tym, ile dokładnie kosztuje dany projekt. Ustawiony przez Ciebie budżet jest uważany za cel pieniężny. Powinna Cię satysfakcjonować według następujących parametrów: dać możliwość pomiaru sukcesu projektu i być sposobem na zmierzenie kompetencji menedżera (czyli Ciebie).
• Musisz uwzględnić pewne dodatki w liniach budżetowych. Ma to kluczowe znaczenie, jeśli w grę wchodzą przyszłe uzasadnienia konkretnych kosztów. Należy dodać, że założenia są porównywane z możliwościami na bieżący okres, a ewentualne komplikacje nie są brane pod uwagę. Tylko wtedy, gdy będziesz mieć możliwość porównania na tym poziomie, proces budżetowania będzie działał zgodnie z planem.

Tworzenie, śledzenie i realizacja planu finansowego

Musisz wiedzieć, że budżety projektów są tworzone, monitorowane i wykonywane oddzielnie od planu finansowego jednostek zaangażowanych w biznes,firma jako całość.

Są powody:

• Projekty zwykle się nie powtarzają. Budżety wydziałów i pododdziałów są tworzone corocznie. Często są sprawdzane co sześć miesięcy lub częściej. Projekty kończą swoje istnienie natychmiast po ich realizacji. Faktem jest, że czas realizacji programu nie jest związany z rokiem podatkowym. Rewizja budżetu jest niepożądana. Wyjątkiem są przypadki, gdy w pierwotnej wersji zostaną znalezione rażące błędy lub gdy środowisko zmienia się diametralnie (to właśnie w nim realizowany jest konkretny projekt).
• W rękach managera - bezpośrednia kontrola nad wykonaniem budżetu. Warto zauważyć, że plany finansowe departamentów i pionów z reguły zależą od relacji, jaka rozwija się między kilkoma usługami: dział wykonawczy wyznacza limit kosztów jednemu lub drugiemu działowi na podstawie informacji dostarczonych przez inny dział; jednak decyzje dotyczące personelu i systemu są podejmowane przez najwyższe kierownictwo. Wręcz przeciwnie, projekt wykorzystuje budżet zgodnie z dwoma kierunkami: wykorzystanie dostępnych zasobów (osiągnięcia i personel), które są już do dyspozycji i budżetu działu oraz ograniczone wykorzystanie zasobów typu zewnętrznego które są przyciągane tymczasowo. Zatrudnienie dodatkowego pracownika i tak wiąże się z kosztami stałymi; dodatkowa jednostka personelu do projektu, zwykle zatrudniająca siły już w służbie.
• Powodzenie wykonania budżetu jest bezpośrednio związane z nienagannym przestrzeganiem planu działań projektu, a także harmonogramu wykorzystania zasobów. Składa się również zw zależności od tego, jak dobrze menedżer zaplanował realizację poszczególnych etapów, a także od tego, czy pracownicy uczestniczący w zespole projektowym przestrzegają ustalonego harmonogramu. Jeżeli realizacja określonego etapu lub całości dzieła opóźnia się z powodu np. zapotrzebowania na zasoby ludzkie lub czasowe niż pierwotnie założono, to w jakiś sposób wpływa to niekorzystnie na budżet, czyli w postaci wzrost kosztów wykonania prac projektowych.

Podobnych zasad, przynajmniej w idealnej sytuacji, powinni używać kierownicy wszystkich działów firmy, którzy dysponują własnym budżetem. Warto wiedzieć, że każdy z nich jest odpowiedzialny za nieprzekraczanie poziomu budżetu, a co za tym idzie przekroczenie wydatków. Jednak w praktyce tylko mniejszość firm ściśle przestrzega tej zasady. Z drugiej strony tylko kilka firm pozwala dyrektorom działów na ustalenie poziomu budżetu, który jest naprawdę potrzebny do realizacji projektu w dziale.

Przetargi, negocjacje i porozumienia

Następnie warto zastanowić się nad kulminacyjnym etapem projektu: organizacją przetargów, stronami specjalnymi, a także zawarciem umów o współpracy i partnerstwie.

Pod przetargiem należy rozumieć licytację konkurencyjną, podczas której dokonywany jest wybór dostawców produktów i usług rynkowych. Klienci komunalni i państwowi realizują swoją działalność w ramach 44-FZ „W systemie kontraktowym w terenie”zakupy towarów, robót, usług w celu zapewnienia państwa. i potrzeb miejskich.”

Korporacje państwowe, organizacje realizujące działalność regulowaną, monopole naturalne działają zgodnie z ustawą 223-FZ „W sprawie zamówień towarów, robót i usług przez określone typy osób prawnych. osób” (np. przetargi budowlane).

Miejsca specjalne

Struktury komercyjne działają w ramach obowiązującego prawa cywilnego na terytorium Federacji Rosyjskiej. Na stronach przetargowych zamieszczają informacje o swoich planach. Zarówno osoby fizyczne, jak i prawne, które w pełni spełniają wymagania klienta i rosyjskie ustawodawstwo, mają prawo do udziału w zamówieniach.

Istnieją różne przetargi: otwarte (czyli dla wszystkich uczestników), na przykład przetarg nieograniczony, zapytanie ofertowe, aukcja elektroniczna, zapytanie ofertowe; zamknięte (czyli dla ograniczonej liczby osób), na przykład limitowane aukcje i konkursy. Zakupów można dokonywać zarówno w formie elektronicznej, jak i papierowej.

Należy pamiętać, że takie wydarzenie wymaga poważnego przygotowania, w szczególności prawnego, finansowego i technicznego. Jest to konieczne w celu zapewnienia zastosowania i wykonania umowy. Dlatego menedżerowie powinni wstępnie ustawić swój personel do pracy zespołowej, ponieważ efekt końcowy zależy od spójności działań wykonywanych przez pracowników.

Główne etapy realizacji przetargu

Schematycznie udział w takich wydarzeniach można przedstawić w następujący sposób: Analiza rynku → Wybór i dalszy odbiórpodpis elektroniczny → Rejestracja → Wyszukiwanie miejsca przetargu → Przygotowanie zabezpieczenia finansowego → Otwarcie specjalnego konta (jest to konieczne dla uczestników przetargu zgodnie z 44-FZ) → Przygotowanie i późniejsze złożenie wniosku o udział w przetargu → Udział bezpośredni w przetargu. Ostatnim krokiem jest oczywiście uzyskanie wyniku.

Rozważmy główny etap prezentowanej listy: udział np. w przetargu budowlanym. Będzie to aukcja elektroniczna pod 44-FZ. We wcześniej ustalonym czasie klient zaczyna rozpatrywać zgłoszenia uczestników. Gdy Twoje zgłoszenie zostanie uznane za kwalifikujące się do udziału w aukcji, powinieneś obliczyć minimalny poziom ceny, za jaką jesteś gotowy dostarczyć wyrób budowlany lub świadczyć powiązane usługi, zorganizować prace w ramach tego przetargu.

Aukcja elektroniczna prowadzona jest w czasie rzeczywistym. Tym samym w ciągu dziesięciu minut po złożeniu ostatniej oferty za cenę, uczestnik ma prawo do złożenia własnej oferty online na „kroku aukcji”: od 0,5 do 5% NMCC. Innymi słowy, krok, który można podjąć jednorazowo, nie powinien przekraczać 5% początkowej maksymalnej ceny umowy partnerskiej (o współpracy) wskazanej w ogłoszeniu.

Na podstawie wyników licytacji sporządzany jest protokół. Po uznaniu aukcji za zakończoną rozpoczyna się etap rozpatrywania dodatkowych części wniosków.

Wniosek

Rozważyliśmy więc kategorię budżetowania:cel i rodzaje budżetu, etapy projektu. Ponadto bardziej szczegółowo przeanalizowaliśmy główny etap. Warto zauważyć, że nawet początkujący może wygrać przetarg. Jak zastosować to w praktyce?

Handel elektroniczny wymaga obecności klientów, czyli pieniędzy. Przetarg wyklucza jednak relacje nieformalne. Nie ma sposobu na osiągnięcie porozumienia. Niedotrzymanie warunków określonych w umowie może skutkować utratą umowy, utratą środków, a także utratą możliwości udziału w innych licytacjach z powodu dyskwalifikacji. Początkujący często łamią te zasady z powodu banalnej nieuwagi.

Przede wszystkim powinieneś dostać się do przetargów, które nie zawierają ścisłych zasad. Na przykład na aukcji planu komercyjnego. Dopiero potem wskazane jest przejście do poważnych przetargów, które są regulowane przez przepisy dotyczące zamówień zgodnie z 44-FZ i 223-FZ. Głównym warunkiem zwycięstwa jest tylko uważność. Przede wszystkim trzeba pomyśleć o jakości pracy, a nie o wysokości umowy.

Wyobraź sobie, że nadal wygrywasz. Masz kontrakt w swoich rękach. Czy firma będzie w stanie znaleźć dodatkowe moce i siły, aby bez problemów ją zrealizować? A jeśli nie, to ile pieniędzy zajmie zatrudnienie pracowników lub wypożyczenie sprzętu? Czy transakcja pozostanie opłacalna?

Warto pamiętać, że wśród błędów oferentów kluczowe są takie jak niedotrzymanie terminów, nieuważne studiowanie dokumentacji, próby uczestniczenia w wielu przetargach jednocześnie, awarie planu technicznego,handel ze stratą. Wszystko to może prowadzić do niekorzystnych konsekwencji. Dlatego konieczne jest wcześniejsze zapobieganie wszystkim wymienionym niedociągnięciom.