Elementy środowiska wewnętrznego organizacji i ich charakterystyka

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Ostatnio zmodyfikowany: 2023-12-17 10:38

Integralną częścią przeprowadzenia analizy SWOT jest identyfikacja szans i zagrożeń rynkowych, a także określenie mocnych i słabych stron firmy, dla której analizowane są różne elementy środowiska wewnętrznego organizacji.

Jakie jest środowisko wewnętrzne organizacji?

Jeśli chodzi o środowisko wewnętrzne organizacji, zwykle oznacza to zestaw elementów, na które można wpływać w taki czy inny sposób, w porównaniu z czynnikami środowiskowymi, których nie można zmienić. Tak więc środowisko wewnętrzne organizacji obejmuje:

1. Ludzie.
2. Cele.
3. Zadania.
4. Technologia.
5. Struktura.

Połączenie wszystkich tych elementów jest esencją organizacji: ludzie zjednoczeni w określonej strukturze wykonują szereg zadań, wykorzystując określone technologie do osiągnięcia ostatecznych celów.

Tak więc łączenie elementów środowiska wewnętrznego organizacji może, ale nie musi być skuteczne. Zadaniem analizy jest zidentyfikowanie tych procesów, które są idealnie skonfigurowane, a także tych, które:zmniejszyć ogólną rentowność firmy.

Jak klasyfikowane są elementy środowiska wewnętrznego?

Główne elementy środowiska wewnętrznego organizacji są zwykle podzielone na grupy, czyli tak zwane plastry:

• wycinek organizacyjny;
• cięcie marketingowe;
• wycięcie ramy;
• produkcja;
• wycinek finansowy.

Dla wygody analizy, elementy każdej grupy są rozpatrywane osobno. W kontekście organizacyjnym badają cechy przedsiębiorstwa z punktu widzenia struktury organizacyjnej firmy. Zwrócono uwagę zarówno na relacje hierarchiczne wewnątrz firmy, jak i na system interakcji pomiędzy poszczególnymi strukturami przedsiębiorstwa. Wycinek marketingowy daje wyobrażenie o asortymencie produktów, ich cechach i zaletach, czynnikach cenowych oraz metodach sprzedaży i reklamy.

Rozważając cięcia finansowe, zwraca się uwagę na sprawozdania finansowe, dynamikę głównych wskaźników kosztów i rentowności. Określana jest efektywność przepływu środków pieniężnych. W sekcji personalnej rozważa się relacje między kierownictwem a personelem wykonawczym i przeprowadza się analizę wyników pracy. Obejmuje to również kulturę korporacyjną lub organizacyjną organizacji, metody stymulowania i motywowania personelu.

Piąta sekcja - produkcja - zawiera listę technologii, norm, zasad i standardów produkcji towarów oraz ich kontroli jakości. Szereg innowacyjnych rozwiązań i badań naukowych mających na celu poszerzenie asortymentu lub poprawę właściwości użytkowych produktu, równieżodnoszą się do cięcia produkcyjnego.

Personel jako element środowiska wewnętrznego

Zadaniem podejścia sytuacyjnego w analizie i podejmowaniu decyzji zarządczych jest uwzględnienie zachowań poszczególnych pracowników, ich grup, a także charakteru wpływu kadry zarządzającej. Według teorii ekonomii personel jest jednym z głównych czynników produkcji, jednak we współczesnych realiach zespół pracowników staje się strategicznie ważnym elementem.

Zadaniem kierownictwa jest jak najefektywniejsza organizacja pracy personelu, przy czym należy wziąć pod uwagę kilka elementów tego procesu:

• zasady rekrutacji i rekrutacji;
• adaptacja nowych pracowników;
• monitorowanie personelu, jego metody;
• motywacja i stymulacja personelu;
• szkolenia, rozwój personelu;
• tworzenie i utrzymanie kultury korporacyjnej.

Tak więc system kultury organizacyjnej organizacji, niewłaściwie dostosowany w przedsiębiorstwie, może stać się jego słabą stroną i w efekcie utrudnić realizację zarówno krótko- i długoterminowych celów, jak i zadań pośrednich. Zarządzanie zespołem pozostaje jednym ze strategicznych działań liderów.

Cele firmy jako element środowiska wewnętrznego

Podczas analizy stanu firmy i planowania dalszej strategii, wyznaczany jest jeden lub więcej celów. Zadaniem kierownictwa firmy jest wybieranie tylko osiągalnych celów, które odpowiadają stanowi rynku ifirma.

Posiadanie wystarczających zasobów finansowych, personelu i skutecznego planowania prowadzi do właściwego ustalenia celów. Jednocześnie listę celów ogólnych należy podzielić na podcele lub zadania, których odpowiedzialność za realizację rozłożona jest na pracowników lub działy organizacji.

Na przykład firma X, wchodząc na rynek z produktami masowo produkowanymi, wyznacza sobie cel: stać się liderem na określonym rynku w krótkim okresie. Jednocześnie Spółka X działała w innym segmencie, a analizując sprawozdania finansowe stwierdzono, że w banku jest zaległy kredyt na dużą kwotę. Ponadto analiza polityki personalnej wykazała, że dział sprzedaży wykonuje swoje funkcje nieefektywnie, a zaplanowane wskaźniki nie są osiągane. Oczywistym jest, że cel wyznaczony przez kierownictwo jest nie tylko trudny do osiągnięcia, ale wręcz niemożliwy.

Przykłady poprawnie sformułowanych celów:

• osiągnij świadomość marki do 60%;
• zwiększenie udziału w rynku do 16%;
• aby wejść do trzech najlepszych firm na rynku;
• zwiększ średni rachunek do 1500 rubli;
• zwiększ ruch w witrynie do 2000 osób dziennie.

Dlatego, aby skutecznie wyznaczać cele, zarządzanie firmą musi opierać się na dogłębnych badaniach rynku i aktualnej pozycji firmy na nim.

Zadania firmy jako element środowiska wewnętrznego

Po skompletowaniu listy celów firmy należy podzielić je na zadania, czyli na komponenty. Rzadkie w każdej organizacjiustawiony jest tylko jeden cel. Tak więc cele strategiczne firmy są przeliczane na cele operacyjne na rok, półrocze lub kwartał. Ponadto cel podzielony jest na listę konkretnych zadań, które należy wykonać, aby osiągnąć pożądany rezultat.

Każde z założonych zadań musi mieć udokumentowany efekt końcowy, a także działy i konkretnych pracowników odpowiedzialnych za jego realizację. Oto przykład przekształcenia jednego z celów w listę zadań. Tak więc, aby osiągnąć cel zwiększenia sprzedaży o 25%, firma może rozdzielić zadania w ten sposób:

1. Zwiększ harmonogram spotkań dla każdego kierownika sprzedaży o 5%. Odpowiedzialność i kontrola spoczywa na kierowniku wydziału, Iwanow I. I.
2. Wstępna analiza sytuacji rynkowej z działu marketingu, rozwój firmy reklamowej z miesięcznym monitoringiem realizacji rekomendacji. Odpowiedzialny - kierownik działu A. P. Petrov.
3. Rozszerzenie zespołu sprzedaży do 20 osób do końca roku. Odpowiedzialny - kierownik HR A. I. Sidorov.
4. Otwarcie 5 nowych oddziałów w regionach w 6 miesięcy. Odpowiedzialny - Zastępca Dyrektora ds. Rozwoju GI Laptev, HR Manager A. I. Sidorov.

Dzięki temu szef organizacji może etapami kontrolować proces osiągania celu przedsiębiorstwa, a prawidłowa praca kierowników personalnych pozwoli każdemu pracownikowi na osobistą odpowiedzialność za osiągnięcie ogólnego wyniku.

Technologie i ich miejsce w środowisku wewnętrznym

Procesprzekształcenie surowców w gotowe produkty wymaga określonych technologii. Jeśli jest to fabryka konserw, potrzebne są specjalne linie, przeszkolony personel, zatwierdzone normy i zarejestrowane patenty. Wszystkie powyższe dotyczą technologii dla przedsiębiorstw.

Jakkolwiek by to nie było zaskakujące, technologia jako element środowiska wewnętrznego jest obecna nawet u małych przedsiębiorców czy freelancerów. Na przykład fotograf czy projektant wykorzystuje w swojej pracy specjalne oprogramowanie, sprzęt i technologię, bez których po prostu nie da się utrzymać konkurencyjności na rynku.

Struktura przedsiębiorstwa jako element jego wewnętrznego otoczenia

Jednym z pierwszych kroków w analizie środowiska wewnętrznego przedsiębiorstwa jest szczegółowe zbadanie struktury organizacyjnej. Jednocześnie marketerzy i menedżerowie ustalają nie tylko listę działów wewnętrznych, ale także relacje między nimi, hierarchiczne podporządkowanie i zależność.

Hierarchia w organizacji pracy personelu pomaga efektywnie rozdzielać pracę. Pracownicy są rozdzieleni i rozdzieleni na odrębne grupy i działy, przypisani są do różnych działów. Hierarchia w przedsiębiorstwie może być pozioma i pionowa, a w analizie ujawnia się efektywność i jakość podziału pracy.

Jednym z ważnych elementów takiej analizy może być określenie efektywności przepływu informacji i innych przepływów między jednostkami organizacyjnymi. Na przykład w przedsiębiorstwie B, które produkuje części dopojazdów, opóźnienia w realizacji planu są na bieżąco rejestrowane. Pracowników poproszono o wypełnienie kart czasu pracy, wprowadzono kary, ale takie wstępne środki zarządzania zespołem nie były skuteczne.

Podczas analizy relacji między działami firmy B okazało się, że wina nie leży po stronie pracowników, którzy wytwarzają części, ale działu odpowiedzialnego za naprawę sprzętu. Tak więc wiele maszyn było bezczynnych dłużej niż zaplanowano z powodu przedłużających się napraw.

Jak określić mocne i słabe strony przedsiębiorstwa?

Podjęcie decyzji zarządczej poprzedza wnikliwa analiza wszystkich elementów środowiska wewnętrznego, zewnętrznego, po czym następuje konkluzja dotycząca miejsca przedsiębiorstwa na rynku i jego możliwości.

Dane uzyskane podczas analizy należy przedstawić w formie listy. Na przykład mogą to być następujące elementy:

1. Niewykwalifikowani pracownicy sprzedaży.
2. Brak własnych zgromadzonych środków.
3. Innowacyjne rozwiązania w produkcji towarów.
4. Posiadanie kredytu bankowego.
5. Szeroka gama produktów.
6. Przestarzały sprzęt produkcyjny.

Po sporządzeniu takiej listy konieczne jest rozdzielenie danych według wpływu jakościowego, czyli ustalenie, czy ten lub inny czynnik ma pozytywny wpływ na działalność firmy, czy negatywny.

W efekcie lista wstępna powinna zostać podzielona na dwie części, a kolejnym krokiem powinna być ocena możliwego wpływu tych czynników na środowisko wewnętrzneorganizacje. Zalecamy stosowanie skali od 1 do 5 lub od 1 do 10. Każda pozycja na liście musi być oceniana w punktach, w zależności od tego, jak bardzo ten czynnik wpływa na działalność firmy.

Następnym krokiem jest ocena możliwych szkód, jakie może spowodować każda z pozycji na liście. W rezultacie powstała lista musi być uszeregowana według dwóch wskaźników - możliwości i prawdopodobieństw. Metoda ta pomoże odciąć nieistotne dane i stworzyć listę głównych problemów, które zostały wykryte podczas analizy czynników środowiska wewnętrznego organizacji. Przykład jakościowej analizy otoczenia organizacji powinien zakończyć się konkretną listą nie większą niż 10 pozycji dla każdej z kategorii – słabych i mocnych stron firmy.

Jaki jest związek między środowiskiem wewnętrznym a analizą SWOT?

Narzędzie SWOT obejmuje analizę otoczenia firmy, zarówno wewnętrznego, jak i zewnętrznego. Elementy środowiska wewnętrznego organizacji i ich charakterystyka pokazują, jakie mocne strony można wykorzystać do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. Uzyskana w trakcie analizy lista słabych stron pomoże dostosować działania firmy w celu minimalizacji ich szkód lub modernizacji i doskonalenia.

Wynik analizy SWOT pomaga porównać zagrożenia i szanse otoczenia zewnętrznego, czyli rynku, na którym firma działa lub zamierza działać, z czynnikami otoczenia wewnętrznego. Zadaniem marketera, managera czy lidera jest sporządzenie planu marketingowego w taki sposób, aby wykorzystując mocne stronyfirmy mogły uniknąć szkód spowodowanych zagrożeniami rynkowymi. To samo można powiedzieć o łączeniu szans rynkowych i mocnych stron firmy – lider musi zdecydować, jak najlepiej je wspólnie wykorzystać.

Jak przeprowadzić analizę SWOT?

Aby zrozumieć, jak prawidłowo przeprowadzić analizę SWOT, rozważ najczęstsze błędy popełniane przez menedżerów podczas jej przeprowadzania.

Nieuzasadnione zaliczanie elementów otoczenia wewnętrznego do kategorii mocnych lub słabych stron firmy prowadzi do błędów w planowaniu. Każdy fakt musi być poparty konkretnymi liczbami i danymi sprawozdawczymi. Można bezpodstawnie stwierdzić, że firma jest liderem na rynku, ale w rzeczywistości potwierdzają to tylko słowa szefa, a nie badania marketingowe.

Jednocześnie, oprócz niezawodności, każdy z domniemanych mocnych stron musi być porównany ze znanymi danymi o konkurentach. To ujawni prawdziwe mocne strony przedsiębiorstwa, co pomoże w osiągnięciu jego celów.

Na przykład mocną stroną firmy było bliskie położenie zasobów surowcowych. Oczywiście daje to firmie wiele korzyści, pomagając zaoszczędzić zarówno koszty finansowe, jak i czas. Jednak analizując te informacje pod kątem różnic w stosunku do konkurentów, może się okazać, że wszyscy liczący się gracze znajdują się blisko źródeł surowców. Okazuje się, że każda firma na rynku ma taką mocną stronę, dlatego nie będzie możliwe uzyskanie korzyści w porównaniu z konkurencją.

Dla wygody i zapobiegania błędom należy przeanalizować konkurentów z dostępnych otwartych źródeł i określić ich mocne i słabe strony. Następnie warto skompilować tabelę testową, w której każdy element środowiska wewnętrznego jest porównywany z konkurencją. W efekcie okazuje się, że firma ma niewiele zalet.

Wszystkie zalecenia dotyczące określenia mocnych i słabych stron firmy można również przypisać procesowi analizy szans i zagrożeń na rynku. Wszystkie informacje muszą być prawdziwe i dokładne.

Częstym błędem jest wskazywanie ogólnych informacji, które pośrednio wpływają na działalność firmy. Albo ich wpływ jest zbyt mały, aby można go było udowodnić. Na przykład niedoświadczeni menedżerowie wskazują takie czynniki środowiskowe:

• kryzys w kraju;
• trudna sytuacja w gospodarce;
• niestabilne kursy walut.

Jeśli mówimy o kryzysach w gospodarce, nie sposób zmierzyć i zaplanować ich znaczenia dla działalności konkretnej firmy. Czynnik „kryzysowy” jest dość niejasny, dlatego należy go rozłożyć na konkretne komponenty, które realnie wpływają na pozycję przedsiębiorstwa. Możliwe, że obowiązkowe licencje zostały wprowadzone na poziomie stanowym lub zostały ustalone kontyngenty dla niektórych rodzajów działalności.

Jeśli chodzi o niestabilny kurs walutowy, jest on często wymieniany w analizach SWOT przez te firmy, które nie są uzależnione od waluty. Jeżeli firma nie importuje ani nie eksportuje, nie kupuje surowców z zagranicy,nie prowadzi sprzedaży wyrobów gotowych w innych krajach, wówczas wpływ wahań kursów walutowych ma znikomy wpływ na działalność przedsiębiorstwa.

Zamykanie

Środowisko wewnętrzne firmy jest ważnym zasobem strategicznym, który może pomóc lub odwrotnie zaszkodzić działaniom firmy. Na środowisko wewnętrzne organizacji składa się kilka podstawowych elementów: ludzie, technologia, struktura, zadania i cele. Taki zestaw elementów nie jest przypadkowy, ponieważ każda organizacja o określonej strukturze zatrudnia ludzi, którzy przy pomocy technologii osiągają cele i ogólne cele przedsiębiorstwa.

Szef organizacji w podejmowaniu decyzji zarządczych powinien opierać się na analizie otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego przedsiębiorstwa. Jeżeli na rynku istnieje oczywiste zagrożenie, to zasoby środowiska wewnętrznego pomogą je przezwyciężyć. To samo dotyczy szans rynkowych, które można zmaksymalizować jedynie przy wykorzystaniu wewnętrznych zasobów przedsiębiorstwa.

Zasoby środowiska wewnętrznego w analizie są oceniane pod kątem ich wpływu i podzielone na mocne i słabe strony firmy. Struktura organizacyjna organizacji może być słabą stroną organizacji, a jednocześnie profesjonalny i sprawny dział marketingu można przypisać sile przedsiębiorstwa.

Podczas sporządzania planu marketingowego kilka celów ogólnych jest rozdzielanych w formie zadań pomiędzy działy, działy, grupy i poszczególnych pracowników. Właściwy systemmotywacja i aktywizacja personelu, zarządzanie zespołem pomoże nadać każdemu zadaniu osobistą odpowiedzialność pracownika. Jednocześnie każdy pracownik w zespole zrozumie, że pracuje nad osiągnięciem jednego wspólnego celu.