Wytyczne sytuacyjne: opis modelu, stylów, poziomów rozwoju pracowników

2025 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Ostatnio zmodyfikowany: 2025-01-24 13:23

Wielu menedżerów znajduje się w sytuacjach, w których muszą pracować w nadgodzinach, ale jednocześnie nie osiągają znaczących wyników. Nie pomaga nawet ogromne doświadczenie, umiejętności i wiedza. Dlaczego to się zdarza? Odpowiedź tkwi w obsesji menedżera na punkcie określonego stylu przywództwa, który często jest nieskuteczny i destrukcyjny. Rozwiązaniem może być przywództwo sytuacyjne.

Koncepcja przywództwa sytuacyjnego

Przywództwo sytuacyjne lub, jak to często się nazywa, przywództwo sytuacyjne, to zestaw taktycznych metod zarządzania podwładnymi, w którym menedżer dobiera styl przywództwa w zależności od konkretnej sytuacji. W tym przypadku „sytuacja” oznacza konieczność rozwiązania zadania przy optymalnych kosztach pracy.

Przywództwo sytuacyjne pozwala odpowiedzieć na główne pytania, przed którymi stoi każdy lider. Jak zarządzać personelem? Jak motywować pracowników?

Cele i zadania przywództwa sytuacyjnego

Głównym celem przywództwa sytuacyjnego jest wybór optymalnego stylu przywództwa dla każdego pracownika. Każda osoba ma charakter, określony sposób myślenia, doświadczenie i zestaw umiejętności. Aby szybko rozwiązywać pojawiające się problemy, konieczne jest nie tylko zaangażowanie w rozwiązanie odpowiedniego pracownika, ale także umiejętne zarządzanie nimi.

Zadania zarządzania sprawami:

• przeprowadzenie analizy sytuacji w zależności od wymagań organizacji w obecnej sytuacji;
• wybór optymalnego podejścia do zarządzania, które najlepiej odpowiada wymaganiom firmy w danej sytuacji;
• tworzenie zwinnego stylu przywództwa w organizacji odpowiedniego do sytuacji;
• wprowadzanie niezbędnych zmian w celu efektywnego zarządzania ludźmi i sytuacjami.

Style przywództwa i ich skuteczność

Sytuacyjny styl przywództwa obejmuje skuteczne opanowanie 4 głównych stylów zarządzania, których kierownik używa do zarządzania personelem, łącząc je lub rozdzielając w odniesieniu do różnych pracowników.

Style zarządzania:

1. Dyrektywa (autorytarna). Ten styl przywództwa, charakteryzujący się wysokim poziomem kontroli nad podwładnymi, jasnym rozkazem, wysokim poziomem karpracownika za pomyłkę. Styl ten jest skuteczny w rozwiązywaniu problemów kryzysowych, które wymagają szybkich i jednoznacznych działań, doskonale sprawdza się w przypadku kłótliwych pracowników.
2. Styl mentoringu polega na umożliwieniu pracownikom przejęcia inicjatywy i wyrażenia swoich myśli. Menedżer odbywa stałe spotkania z pracownikami, pomaga i instruuje w rozwiązywaniu złożonych problemów. Poziom kontroli jest wysoki. Styl jest dobry dla przedsiębiorczych młodych pracowników, którzy są gotowi do rozwoju w zawodzie.
3. Przyjazny (wspierający) styl przywództwa ma na celu pomoc pracownikowi, stopień kontroli jest minimalny. Skuteczny jako sytuacyjne podejście do przywództwa w połączeniu z innymi stylami. „Metoda marchewki i kija” – połączenie stylów przyjaznych i autorytarnych.
4. Styl delegowania (referencyjny) zakłada pełną swobodę w rozwiązywaniu zadań dla pracownika, cała odpowiedzialność za realizację spoczywa również na podwładnym. Ten styl przywództwa ma zastosowanie tylko do wysoce zmotywowanego i wysoko wykwalifikowanego personelu.

Właściwe połączenie stylów to przywództwo sytuacyjne, które zapewnia wysoki poziom efektywności w zarządzaniu personelem.

Modele przywództwa sytuacyjnego

Sukces przedsiębiorstwa nie może być determinowany wyłącznie osobowością lidera i jego stylem przywództwa. W chwili obecnej wiodący teoretycy ekonomii i menedżerowie wyższego szczebla opracowali kilka modeli przywództwa sytuacyjnego, dzięki którym menedżer będzie mógł lepiej zrozumieć sytuację w pracy i wybraćnajbardziej odpowiedni styl zarządzania.

Istnieją 3 główne modele:

• Koncepcja cyklu życia Blancher-Hersey;
• Model zachowania lidera Fidlera;
• Kontinuum zachowań przywódczych Tannenbauma-Schmidta.

Koncepcja cyklu życia Blancher-Hersey

Główną ideą koncepcji jest wzajemna interakcja pracowników i menedżera. Pracownik musi pragnąć rozwoju zawodowego, a lider musi prawidłowo stosować sytuacyjne podejście do skutecznego przywództwa.

W swojej koncepcji Blancher i Hersey wierzą, że wybór jednego z 4 stylów przywództwa (autorytarny, mentorski, przyjacielski i delegujący) zależy bezpośrednio od poziomu rozwoju podwładnego.

W swojej teorii Blancher i Hersey stosują dwa kryteria do określenia poziomu pracownika - entuzjazm (motywacja) i profesjonalizm. Poziomy rozwoju pracowników zostały po raz pierwszy przedstawione w książce Kena Blanchera The One Minute Manager and Situational Leadership.

Poziomy rozwoju pracowników:

1. Zmotywowani, ale nie profesjonalni. Z reguły ta kategoria obejmuje młodych pracowników, którzy niedawno rozpoczęli pracę. Poziom ich entuzjazmu jest duży, ale brakuje im trochę wiedzy i doświadczenia. W przypadku takiego pracownika należy zastosować styl zarządzania dyrektywami.
2. Brak motywacji i profesjonalizmu. Najczęściej jest to drugi etap początkujących pracowników, który rozpoczyna się po kilku nieudanych próbach lub błędach w pracy. W takim przypadku musisz użyć stylumentoring, pomoc pracownikowi i uwzględnianie jego opinii.
3. Brak motywacji przy wystarczających umiejętnościach. Pracownicy doświadczający wypalenia zawodowego lub problemów poza pracą popadają w stan pewnej apatii w stosunku do pracy. W tym przypadku wystarczą przyjazny styl przywództwa, wsparcie i uwaga dla pracownika, szansa, aby poczuł swoją potrzebę w pracy.
4. Wysoka motywacja i profesjonalizm. Tacy pracownicy są darem niebios dla każdego menedżera, ponieważ potrafią nie tylko sprawnie wykonywać swoją pracę, ale także są w stanie pomóc innym pozostającym w tyle kolegom. W takim przypadku wystarczy styl delegowania.

Model zachowania Fidlera

Fiedler zasugerował, że przywództwo sytuacyjne to związek między stylem przywództwa a charakterystyką sytuacji. Jako pierwszy zaproponował prezentację zmiennych sytuacyjnych jako systemu punktacji, z których są tylko trzy:

• menedżer relacji - podwładny (poziom zaufania pracowników do szefa);
• struktura zadań (stopień przejrzystości zadań pracy ustalony przez kierownika);
• władza urzędowa menedżera (odzwierciedla stopień formalnej władzy nadanej menedżerowi).

Maksymalna liczba punktów to 8, minimalna liczba punktów to 1. W zależności od ocen podanych w harmonogramie możliwe jest ustalenie odpowiedniego lidera do wykonania zadania.

Kontinuum zachowań przywódczych Tannenbauma-Schmidta

W swojej koncepcji Tannenbaum i Schmidt proponują zastosowanie skali kryteriów do określenia wymaganego stylu przywództwa:

1. Przywódca daje podwładnym możliwość niezależnego działania w ramach ich władzy.
2. Lider przekazuje do pewnego stopnia decyzję grupie.
3. Lider wyznacza zakres zagadnień, proponuje przedstawienie rozwiązań do rozpatrzenia i na ich podstawie podejmuje ostateczną decyzję.
4. Lider samodzielnie przedstawia rozwiązania i sugeruje podwładnym, aby je ulepszyły.
5. Leader zgłasza pomysły i proponuje je do dyskusji.
6. Lider przekonuje podwładnych o słuszności swoich decyzji.
7. Sam lider podejmuje decyzje i przekazuje je pracownikom.

W zależności od stopnia oddziaływania kryterium należy wybrać styl przywództwa.