Struktury organizacyjne przedsiębiorstwa – przykład. Charakterystyka struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa

2025 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Ostatnio zmodyfikowany: 2025-01-24 13:23

Wdrażanie planów i programów osiąga się poprzez budowanie struktury organizacyjnej, która pozwala skutecznie kierować wspólnymi działaniami personelu poprzez odpowiedni podział obowiązków, praw i odpowiedzialności. Kierownictwo przedsiębiorstwa powinno wybrać strukturę organizacyjną zgodną z planami strategicznymi i zapewniającą efektywną interakcję z otoczeniem oraz osiągnięcie zamierzonych celów.

Charakterystyka struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa

Struktura organizacyjna odnosi się do schematu formalnego, według którego zadania robocze są dzielone, grupowane i koordynowane.

Charakterystyka struktury organizacyjnej obejmuje sześć głównych elementów:

• specjalizacja zadań roboczych;
• departament;
• łańcuch poleceń;
• wskaźnik kontroli (mierzony przez maksymalną liczbę podwładnych dla jednego kierownika);
• centralizacja i decentralizacja;
• formalizacja.

Tradycyjne podejście do departamentalizacji

Specjalizacja zadań roboczych polega na podzieleniu całego tomu na odrębne elementy i/lub etapy i przydzieleniu pracownika do wykonania wąskiego zakresu zadań, operacji lub procedur. Podejście, na podstawie którego grupuje się następnie poszczególne zadania pracy, nazywa się departamentalizacją. Istnieje pięć podejść do kształtowania struktury organizacji:

1. Podejście funkcjonalne polega na tym, że grupowanie zadań roboczych i specjalistów profilowych w działy odbywa się zgodnie z rodzajami działalności i kwalifikacjami - dział inżynierski, księgowość, marketing, produkcja (rys. 1).

Rys. jeden. Struktury organizacyjne przedsiębiorstwa: przykład struktury funkcjonalnej

2. Przy podejściu dywizjonowym podstawą tworzenia samowystarczalnych podziałów jest podobieństwo wytwarzanych produktów i realizowanych programów lub wpływ czynnika geograficznego (rys. 2).

Rys. 2. Struktury organizacyjne przedsiębiorstwa: przykład struktury dywizji

3. Podejście macierzowe polega na współistnieniu dywizyjnych i funkcjonalnych łańcuchów dowodzenia, w wyniku przecięcia których powstaje podwójny łańcuch podporządkowania: pracownicy jednocześnieodpowiadają przed dwoma bezpośrednimi kierownikami - kierownikiem projektu lub produktu, w którego opracowywaniu lub wdrażaniu są zaangażowani, oraz kierownikowi działu funkcjonalnego (rys. 3).

Rys. 3. Struktury organizacyjne przedsiębiorstwa: przykład struktury macierzowej

Nowość w strukturach firmy

Nowe, bardziej elastyczne i adaptacyjne podejścia do tworzenia struktur obejmują:

1. Podejście zespołowe służy do organizowania realizacji określonych zadań. Można tworzyć różne zespoły w celu koordynowania działań głównych działów.
2. W podejściu sieciowym organizacja jest „skompresowana”, a wiodącą rolę i kluczową pozycję w niej zajmuje broker, którego rolą jest utrzymywanie połączeń z innymi działami przy użyciu technologii telekomunikacyjnych. Oddziały mogą być rozproszone geograficznie na całym świecie, ich działalność jest niezależna, koszt usług brokera opłacany jest na podstawie warunków umowy z zyskiem. Taki schemat struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa odzwierciedla ryc. 4.

Rys.4. Struktura sieci organizacji

Czynniki wpływające na wybór konstrukcji

Na wybór struktury organizacyjnej wpływa wiele czynników sytuacyjnych zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz organizacji: skala działalności, jej specyfika, stopień mobilności środowiska zewnętrznego, charakterystyka branży, w której firma działa itp.

Zalety i wadystruktury adaptacyjne i biurokratyczne

Liczba struktur biurokratycznych, które są również nazywane hierarchicznymi, obejmują liniowe, funkcjonalne, podziałowe itp. Wśród struktur adaptacyjnych (organicznych) wyróżnia się macierz, projekt, sieć itp. Charakterystyczne dla nich struktury organizacyjne przedstawiono w tabeli 1.

Tabela 1. Zalety i wady biurokratycznych i adaptacyjnych struktur organizacyjnych

	struktura biurokratyczna	Struktura adaptacyjna
Zalety	• Posiadanie wyraźnych powiązań między podwładnym a przełożonym • Pełna kontrola nad podwładnymi • Szybka reakcja na kryzysy	• Skuteczna motywacja • Wysoki poziom odpowiedzialności pracowników • Inicjatywa personelu • Szybka wymiana informacji między pracownikami na różnych poziomach
Wady	• Powolny przepływ informacji • Niska odpowiedzialność pracowników • Brak inicjatywy personelu • Walka o władzę	• Prawdopodobieństwo braku kontroli • Trudności w znalezieniu wykwalifikowanych pracowników

Ogólnie rzecz biorąc, struktury organizacyjne przedsiębiorstwa (na przykład struktury biurokratyczne) są lepiej dostosowane do firm działających w stabilnym środowisku zewnętrznym, a struktury organiczne są lepiej dostosowane do firm, które zmuszone są do pracy w bardzo zmieniających się warunkach szybko.

Cechy porównawczestruktury organizacyjne

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa LLC, w zależności od cech jego konstrukcji, ma jasno określone zalety i wady, które odzwierciedla tabela 2.

Tabela 2. Charakterystyka porównawcza struktur organizacyjnych

Nazwa	Opis	Korzyści	Ograniczenia
Liniowy	Schemat organizacyjny przedsiębiorstwa jest tworzony, gdy zadania i uprawnienia są przekazywane z menedżera na podwładnego i tak dalej poprzez łańcuch dowodzenia. W tym przypadku tworzą się hierarchiczne poziomy zarządzania	Prostota i łatwość sterowania	Kierownik dowolnej rangi musi być kompetentny i skuteczny w każdej funkcji kierowniczej. Skuteczne zarządzanie wysoce zdywersyfikowanym i geograficznie rozgałęzionym biznesem jest niemożliwe
Personel	W organizacji powstaje centrala (aparat administracyjny). Wchodzący w jego skład eksperci (m.in. prawnicy, specjaliści w zakresie szkoleń i rozwoju kadr itp.) udzielają porad menedżerom najwyższego szczebla i menedżerom liniowym	Obniżenie poziomu wymagań dla kierowników liniowych i ułatwienie ich pracy	Ten typ struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa charakteryzuje się brakiem lub ograniczoną władzą centrali
Funkcjonalny	Dla poszczególnych działów (produkcja, sprzedaż, marketing, finanse iitp.) określone funkcje zarządzania, zadania i obowiązki są wyraźnie przypisane	Optymalizacja działań w każdym obszarze funkcjonalnym. Jest to najbardziej efektywne, gdy asortyment produktów jest względnie stały, a organizacja rozwiązuje głównie ten sam rodzaj zadań zarządczych	Żaden z działów jako całość nie jest zainteresowany osiąganiem celów korporacyjnych, prowokuje konflikty między działami. Trudności w przygotowaniu puli talentów wyższego szczebla ze względu na wąską specjalizację menedżerów średniego szczebla. Powolna reakcja na zmiany środowiskowe
Dywizyjny	Podział organizacji na działy według typu produktu lub usługi, grupy klientów lub regionu	Wydajna struktura dla dużych, rozproszonych geograficznie firm z szeroką gamą produktów lub usług. Pozwala skupić się na określonych produktach (usługach), grupach konsumentów lub regionach. Szybko reaguje na zmieniającą się technologię, zapotrzebowanie klientów i konkurencyjne warunki	Wzrost kosztów związanych z powielaniem pracy (w tym wykonywanej przez jednostki funkcjonalne) w różnych działach
Projekt	Tymczasowa struktura stworzona w celu rozwiązania konkretnego problemu, ograniczona czasowo. Kierowany przez kierownika projektu, który podlega zespołowi specjalistów i ma do dyspozycji niezbędne zasoby	Wszystkie wysiłki pracowników mają na celu rozwiązanie jednego konkretnegozadania	Nie jest możliwe zapewnienie pełnego lub gwarantowanego zatrudnienia dla uczestników projektu po zakończeniu projektu. Problemy z obciążeniem zespołu i alokacją zasobów
Macierz	Organizacja Matrix jest podzielona na działy strukturalne (zwykle funkcjonalne) i wyznaczani są kierownicy projektów, którzy podlegają kierownictwu najwyższego szczebla. W trakcie realizacji projektów kierownicy czasowo nadzorują działania pracowników komórek funkcjonalnych. We wszystkim, co wykracza poza zakres działań projektowych, pracownicy ci podlegają szefom swoich działów	Elastyczność i szybkość reakcji na zmiany w środowisku zewnętrznym. Możliwość szybkiej realokacji zasobów	Naruszenie zasady jedności dowodzenia z powodu podwójnego podporządkowania pracowników. Pojawienie się konfliktów dotyczących dystrybucji zasobów

i inne. Po prostu nie ma uniwersalnej struktury na każdą okazję.