Sojusze strategiczne to umowy między dwiema lub większą liczbą niezależnych firm o współpracy w celu osiągnięcia określonych celów handlowych. Formy i przykłady międzynarodowych so

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Ostatnio zmodyfikowany: 2023-12-17 10:38

Sojusze strategiczne to umowy między dwiema lub większą liczbą stron w celu osiągnięcia zestawu uzgodnionych celów przy jednoczesnym zachowaniu niezależności organizacji. Zwykle brakuje im prawnych i korporacyjnych partnerstw. Firmy tworzą sojusz, gdy każda z nich jest właścicielem jednego lub więcej aktywów biznesowych i może dzielić się doświadczeniem biznesowym.

Definicja wspólnych przedsięwzięć

Sojusze strategiczne to umowy między dwiema lub większą liczbą stron w celu dzielenia się zasobami lub wiedzą z korzyścią dla wszystkich zaangażowanych stron. Jest to sposób na uzupełnienie zasobów wewnętrznych, możliwość dostępu do niezbędnych zasobów lub procesów od zewnętrznych graczy: dostawców, klientów, konkurentów, właścicieli marek, uniwersytetów, instytucji i wydziałów rządowych.

Definicja z wyłączeniem wspólnych przedsięwzięć

Porozumienie między dwiema firmami, które decydują się na dzielenie zasobów w celu realizacji określonych, wzajemnie korzystnych projektów, jest sojuszem strategicznym. Są mniej zaangażowani i wytrwali. Każda firma zachowuje swoją autonomię, jednocześnie zyskując nowe możliwości. Sojusz strategiczny może pomóc przedsiębiorstwu w opracowaniu bardziej wydajnego procesu, wejściu na nowy rynek i zwiększeniu przewagi konkurencyjnej.

Rozwój historyczny

Niektórzy analitycy mogą powiedzieć, że sojusze strategiczne są nowym zjawiskiem, ale w rzeczywistości współpraca między przedsiębiorstwami jest tak stara, jak istnienie samych organizacji. Przykładami są wczesne instytucje pożyczkowe lub stowarzyszenia handlowe, takie jak holenderskie gildie. Sojusze strategiczne istniały od zawsze, ale w ciągu ostatnich dwóch dekad rozwinęły się bardzo szybko, przechodząc na poziom międzynarodowy.

W latach 70. głównym celem sojuszy była wydajność produktu. Partnerzy dążyli do uzyskania najlepszej jakości surowców w możliwie najniższej cenie, ulepszonych technologii, szybszej penetracji rynku. Ale skupiono się na produkcie.

W latach 80. sojusze strategiczne koncentrowały się na gospodarce. Zaangażowane przedsiębiorstwa starały się wzmocnić swoją pozycję w swoich dziedzinach. W tym czasie liczba sojuszy dramatycznie wzrosła. Niektóre z tych sojuszy doprowadziły do wielkiego sukcesu produktów, takich jak kopiarki Canon sprzedawane pod marką Kodak. LubMiędzynarodowe partnerstwo firm Motorola/Toshiba, łączące zasoby i technologie, doprowadziło do wielkiego sukcesu mikroprocesorów.

W latach 90. załamały się granice geograficzne między rynkami. Wyższe wymagania wobec firm doprowadziły do konieczności ciągłych innowacji. Punkt ciężkości sojuszy strategicznych przeniósł się na rozwój umiejętności i kompetencji.

Sojusze pionowe

Jest to współpraca między firmą a jej partnerami na wyższym i niższym szczeblu łańcucha dostaw. Takie sojusze mają na celu intensyfikację i poprawę tych relacji, a także rozszerzenie sieci firm i możliwość oferowania niższych cen. Jednocześnie dostawcy są zaangażowani w decyzje dotyczące projektowania i dystrybucji produktów. Przykładem tego rodzaju sojuszu strategicznego są bliskie relacje między producentami samochodów a ich dostawcami.

Sojusze horyzontalne

Utworzone przez firmy działające w tym samym obszarze biznesowym. Oznacza to, że partnerzy sojuszu byli kiedyś konkurentami. Zaczęli współpracować, aby poprawić siłę rynkową w porównaniu z innymi konkurentami. Współpraca badawczo-rozwojowa pomiędzy przedsiębiorstwami na rynkach zaawansowanych technologii to alianse horyzontalne. Przykładem jest sojusz między dostawcami usług logistycznych. Takie firmy uzyskują podwójną korzyść:

• dostęp do zasobów materiałowych, które można bezpośrednio wykorzystać (rozbudowa wspólnych sieci transportowych, infrastruktury magazynowej, zapewnienie bardziej złożonego pakietuusługi);
• dostęp do zasobów niematerialnych, których nie można bezpośrednio wykorzystać (innowacje i know-how).

Sojusze międzysektorowe

Są to partnerstwa, w których uczestniczące firmy nie są połączone w pionowy łańcuch. Nie działają w tym samym obszarze biznesu, nie stykają się ze sobą, mają zupełnie inne rynki i know-how.

Wspólne przedsięwzięcia

W tym przypadku umowę partnerską zawierają dwie lub więcej firm w celu utworzenia nowego przedsiębiorstwa. Jest to odrębny podmiot prawny. Tworzące firmy inwestują kapitał i zasoby. Nowe firmy mogą być tworzone na ograniczony czas dla konkretnego projektu lub dla długotrwałych relacji biznesowych. Kontrola, dochody i ryzyko są rozdzielane w zależności od składek.

Równe sojusze

Jest to forma aliansów strategicznych, w których jedna firma nabywa udziały w innej firmie i odwrotnie. To sprawia, że firmy stają się interesariuszami i udziałowcami siebie nawzajem. Nabyty udział akcji jest nieznaczny, więc uprawnienia decyzyjne pozostają w gestii spółki sprzedającej. Taka sytuacja nazywana jest również cross-shareing i prowadzi do skomplikowanych struktur sieciowych. Połączone w ten sposób firmy dzielą się zyskami i mają wspólne cele. Zmniejsza to chęć rywalizacji. Utrudnia to również innym firmom przyjmowanie zamówień.

Nierównesojusze

Obejmują szeroki zakres możliwej współpracy między firmami. Może to być ścisła współpraca między klientem a dostawcą, outsourcing niektórych zadań korporacyjnych lub licencjonowanie. Taki sojusz może być nieformalny, na co nie wskazuje umowa.

Typologia docelowa

Michael Porter i Mark Fuller, założyciele Monitor Group strategicznych sojuszy dzielących sojusze zgodnie z ich celami:

• Sojusze operacyjne i logistyczne. Partnerzy dzielą się kosztami wprowadzenia nowych zakładów produkcyjnych lub wykorzystują istniejącą infrastrukturę posiadaną przez lokalną firmę w innych krajach.
• Sojusze marketingowe, sprzedażowe i serwisowe. Firmy wykorzystują istniejącą infrastrukturę marketingową i dystrybucyjną innego przedsiębiorstwa na rynku zagranicznym do dystrybucji własnych produktów.
• Sojusze na rzecz rozwoju technologii. Są to skonsolidowane działy badawczo-rozwojowe, jednoczesne umowy rozwojowe, umowy komercjalizacji technologii oraz umowy licencyjne. Z reguły są to międzynarodowe sojusze strategiczne.

Dodatkowe widoki

Te rodzaje sojuszy strategicznych obejmują:

• Kartele. Duże firmy mogą współpracować nieformalnie, kontrolując produkcję i ceny w określonym segmencie rynku lub obszarze biznesowym oraz ograniczając konkurencję.
• Franszyzowanie. Daje prawo do wykorzystania swojego partneramarka i koncepcja firmy. Druga strona płaci za to stałą kwotę. Franczyzodawca zachowuje kontrolę nad cenami, marketingiem i ogólnie decyzjami korporacyjnymi.
• Licencjonowanie. Jedna firma płaci za prawo do korzystania z technologii lub procesów produkcyjnych innej firmy.
• Grupy standardów branżowych. Są to grupy dużych przedsiębiorstw, które starają się egzekwować standardy techniczne zgodnie z własnymi interesami produkcyjnymi.
• Outsourcing. Jedna strona płaci drugiej za wykonanie etapów produkcji, które nie należą do podstawowych kompetencji firmy.
• Marketing afiliacyjny. Jest to internetowa metoda dystrybucji, w której jeden partner zapewnia możliwość sprzedaży produktów za pośrednictwem swoich kanałów w zamian za z góry określone warunki.

Korzystanie z ich firm buduje ich działalność.

Znaczenie

Główne cele sojuszy strategicznych:

• podejmowanie wspólnych decyzji;
• elastyczność;
• pozyskiwanie nowych klientów;
• wzmacnianie mocnych stron i eliminowanie słabości;
• dostęp do nowych rynków i technologii;
• wspólne zasoby i zagrożenia.

Musisz wziąć je pod uwagę podczas pracy.

Przykłady międzynarodowych sojuszy

Międzynarodowe sojusze strategiczne obejmują partnerstwo DuPont/Sony. Polega na rozwoju pamięci optycznej. Połączenie Motorola/Toshiba zajmuje się wspólną produkcją mikroprocesorów. General Motors/Hitachi jestpartnerstwo na rzecz rozwoju komponentów elektronicznych do samochodów. Fujitsu/Siemens produkuje i sprzedaje produkty komputerowe. Apple/IBM to partnerstwo, które łączy analitykę i przetwarzanie danych korporacyjnych z eleganckim interfejsem użytkownika iPhone'a i iPada. Google/Luxottica to znakomita współpraca, która zaowocowała inteligentnymi okularami Google. Leica/Moncler - Sojusz jest opisywany jako idealne połączenie estetyki i technologii. Został stworzony do produkcji markowych aparatów fotograficznych.

Sojusz na rzecz innowacji

Marks Spencer/Microsoft - ta współpraca pozwoli obu organizacjom wspólnie zbadać, w jaki sposób handel detaliczny może wykorzystywać technologie, takie jak sztuczna inteligencja, w celu poprawy obsługi klienta i usprawnienia operacji. Światowej klasy zespół inżynierów Microsoftu będzie współpracował z zespołem laboratoriów detalicznych M&S. Partnerstwo opiera się na nowym podejściu technologicznym. Steve Rowe, dyrektor generalny Marks Spencer, nazwał to przedsięwzięcie pierwszym cyfrowym handlem detalicznym. Podpisanie strategicznej umowy odbyło się 21 czerwca 2018 r. w Londynie.

Czynniki sukcesu

Sukces każdego sojuszu w dużej mierze zależy od tego, jak efektywne są możliwości zaangażowanych przedsiębiorstw i czy osiągnięte zostanie pełne zaangażowanie każdego partnera w sojusz. Nie ma partnerstwa bez kompromisów, ale korzyści muszą przeważać nad wadami. Słabe dopasowanie celów, wskaźników i kolizji kultur korporacyjnych może osłabiać i ograniczać skuteczność każdego sojuszu. Niektóre kluczeczynniki, które należy wziąć pod uwagę, aby móc zarządzać udaną fuzją, obejmują:

• Zrozumienie. Firmy współpracujące potrzebują jasnego zrozumienia zasobów i interesów potencjalnych partnerów, a zrozumienie to powinno stanowić podstawę celów sojuszu.
• Bez presji czasu. Menedżerowie potrzebują czasu na nawiązanie między sobą relacji roboczych, opracowanie harmonogramu, wyznaczenie kamieni milowych i opracowanie kanałów komunikacji. Pospieszne podpisanie umowy o współpracy może zaszkodzić członkom sojuszu.
• Ograniczenie sojuszy. Niektórych niezgodności między przedsiębiorstwami nie da się uniknąć, dlatego liczba sojuszy powinna być ograniczona do niezbędnej liczby, która pozwoli firmom osiągnąć ich cele.
• Dobre połączenie. Menedżerowie dużych firm muszą być bardzo dobrze połączeni, aby móc integrować różne działy i linie biznesowe ponad granicami wewnętrznymi. Potrzebują legitymacji i wsparcia ze strony kierownictwa wyższego szczebla.
• Budowanie zaufania i dobrej woli. Jest to najlepsza podstawa do wzajemnie korzystnej współpracy między przedsiębiorstwami, gdyż zwiększa tolerancję, intensywność i otwartość komunikacji oraz ułatwia wspólną pracę. W przyszłości prowadzi to do równych i zadowolonych partnerów.
• Intensywny związek. Intensyfikacja partnerstwa powoduje, że partnerzy lepiej się poznają. To buduje zaufanie.

Zagrożenia

Użytkowanie i działaniesojusze strategiczne niosą ze sobą nie tylko szanse i korzyści. Istnieją również zagrożenia i ograniczenia, które należy wziąć pod uwagę. Niektóre z zagrożeń są wymienione poniżej:

• partner doświadczający trudności finansowych;
• ukryte koszty;
• złe zarządzanie;
• działania poza pierwotną umową;
• wyciek informacji;
• utrata kompetencji;
• awaria produktu lub usługi partnera;
• utrata kontroli operacyjnej;
• partner nie może lub nie chce zapewnić kluczowych zasobów.

Niepowodzenia są często przypisywane nierealistycznym oczekiwaniom, brakowi zaangażowania, różnicom kulturowym, różnicom w celach strategicznych i brakowi zaufania. Aby ich uniknąć należy dokładnie rozważyć wszystkie aspekty współpracy.