Dlaczego potrzebujemy BDR i BDDS?

2025 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Ostatnio zmodyfikowany: 2025-01-24 13:23

Aby kontrolować przepływy finansowe w przedsiębiorstwie, kierownictwo tworzy różne budżety i salda. Raporty te są uzupełniane przez BDR i BDDS. Skróty ukrywają budżet przychodów i wydatków oraz budżet przepływów pieniężnych. Cel tych raportów jest taki sam, ale są generowane na różne sposoby.

BDR i BDDS - co to jest?

Budżet dochodów zawiera informacje o wysokości planowanego zysku w kolejnym okresie. Przy jego kształtowaniu brane są pod uwagę koszty produkcji, przychody ze wszystkich rodzajów działalności oraz rentowność. BDR ma na celu dystrybucję zysków w określonym okresie.

Budżet gotówkowy odzwierciedla przepływy pieniężne firmy. Oznacza to, że sprawozdanie obejmuje tylko te artykuły, w przypadku których miał miejsce przepływ środków. Raport służy do realokacji środków.

Różnice między BDR i BDDS

1. BDR zawiera informacje o planowanym zysku, BDDS - różnica między przychodzącymi i wychodzącymi przepływami pieniężnymi.
2. BDR ma podobną strukturę do rachunku zysków i strat, a BDDS jest podobny do rachunku zysków i stratfundusze.
3. BDDS, w przeciwieństwie do BDR, obejmuje tylko pozycje „pieniądze”.

Struktura raportu

Przyjrzyjmy się bliżej, jakie wskaźniki znajdują odzwierciedlenie w każdym z raportów. Wykorzystajmy tabelę dla lepszego postrzegania informacji.

Amortyzacja	BDR
Wycena towarów i materiałów	BDR
Nadwyżka/niedobór zapasów	BDR
Różnice kursowe i kwotowe	BDDS
Uzyskaj/spłać pożyczki	BDDS
Inwestycja kapitałowa	BDDS
Podatki	BDDS

Podczas budżetowania dział finansów ma przede wszystkim pytania dotyczące podatków. Czy podatek VAT powinien być uwzględniony w BDR? Jak pokazuje praktyka, wysokość podatków nie wpływa na efektywność samego biznesu. Dotyczy to zwłaszcza organizacji, które wykorzystują tę równowagę do zarządzania działalnością gospodarczą związaną z produkcją. Dlatego kwota naliczonych podatków powinna być wyświetlana z raportu.

Jak działa BDR

Podstawową zasadą budżetowania jest uwzględnienie w raporcie wszystkich wskaźników charakteryzujących działania organizacji. Tylko jeśli BDR i BDDS będą zawierały wszystkie budżety zarządcze, możemy mówić o integralności systemu. Co więcej, te dwaraporty uzupełniają się.

Dział sprzedaży odpowiada nie tylko za ilość sprzedanych produktów po określonej cenie, ale także za otrzymanie środków od klientów. BDR nie zawiera informacji o długach, o płatnościach. Opierając się na danych pochodzących tylko z jednego raportu, niemożliwe jest zbudowanie spójnego modelu budżetu.

Kierownik otrzymuje zadanie „sprzedać za wszelką cenę” i szybko je wykonuje. Kierownictwo już kalkuluje zyski i nalicza premie, ale staje przed nieoczekiwanym problemem – firma nie ma pieniędzy na zakup surowców na kolejną partię towaru, a dostawca nie udziela kredytu towarowego. Kierownik sprzedał towary i otrzymał naliczony bonus. Ale pieniądze jeszcze nie dotarły. Dlatego pozostali menedżerowie zostali bez pracy.

To najprostszy przykład niepiśmiennego zarządzania finansami. Wynik pracy należy oceniać nie tylko na podstawie wysokości zysku, ale także kwoty zwróconych środków. Wtedy luki gotówkowe nie wystąpią. Aby to zrobić, konieczne jest utworzenie BDR i BDDS.

Jak działa BDDS

Czasami dział finansowy tworzy tylko BDDS, zapominając o naliczaniu. Zarządzanie gospodarką wyłącznie metodą gotówkową jest niebezpieczne. Otrzymano - to jeszcze nie zarobione pieniądze. Naliczony zysk jest odzwierciedlony w BDR, a fakt jego otrzymania - w BDDS. Rzadko się zgadzają. Najczęściej organizacja ma zadłużenie (płatność od klienta) lub zobowiązanie (zaliczka). Dlatego konieczne jest jednoczesne sporządzanie raportów BDR i BDDS.

Wielu menedżerów rozpoznaje dochód dopiero po otrzymaniu środków, a wydatki po ich wykorzystaniu. Ale w tym przypadku dług nie jest wyświetlany, ważna część informacji zarządczych zostaje utracona.

Aby zilustrować, do jakich błędów może prowadzić ekonomia gotówkowa, spójrzmy na prosty przykład. We wrześniu klub fitness sprzedaje abonamenty z 3 miesięcznym wyprzedzeniem. Cały czwarty kwartał obsługuje klientów, a pod koniec roku organizuje podobną promocję. Ponieważ 90% sprzedaży realizują osoby fizyczne, nie ma potrzeby mówić o należnościach. Ale organizacja ma obowiązek służyć klientom. Wszystko to jest wynikiem błędnie ustawionego zadania - zarabiania pieniędzy.

Przykład

Kontynuujmy powyższy przykład w liczbach. Zróbmy BDR i BDDS z klubu fitness.

Wydatki na centrum fitness (tys. rubli)

Wskaźnik	wrzesień	Październik	Listopad
Dochód	150	40	0
Wydatki:	90	90	70
reklama	20	20	0
wynagrodzenie	40	40	40
wynajem	20	20	20
konserwacja symulatorów	0	10	10
Zysk	70	-50	-70
Dywidendy	-70	+50	+70
Pozostałe	0	0	0

Po sprzedaży karnetów we wrześniu, obciążenie autokaru wzrosło. W przypadku osiągania zysku w już rozwiniętym biznesie, menedżerowie częściej wycofują środki z obiegu, a gdy ponoszą straty, wlewają własny kapitał. Widać to bardzo wyraźnie w raportach BDR i BDDS. Środki otrzymane we wrześniu nie są jeszcze zarobionymi pieniędzmi, ale zaliczką na przyszłe usługi. Nie możesz usunąć ich z biznesu.

Jak ocenić wyniki?

Wnioski należy wyciągnąć dopiero po dokładnym przeglądzie BDR i BDDS na koniec okresu, w którym zobowiązania zostały już wypełnione. W powyższym przykładzie jest to koniec listopada, kiedy klub rozpracował wszystkie otrzymane zaliczki. Dopiero wtedy możesz wypłacić pieniądze ze swojego konta. Wtedy kwota zarobionych środków będzie równa saldzie konta.

Wniosek

Dochód powinien być rozpoznany w momencie sprzedaży, a wydatek w momencie zakupu, a nie płatności. W takim przypadku BDR i BDDS będą ze sobą połączone. Kierownictwo będzie mogło zobaczyć uczciwość kierownictwamodele.